bild der wissenschaft: Sie sind Geschäftsführer der Siemens Technology Accelerator GmbH. Was tun Sie denn in diesem Job, Herr Dr. Lackner?
Lackner: Der Name ist in der Tat etwas sperrig, trifft aber doch den Kern dessen, was wir machen. Unser Ausgangspunkt sind Technologien, die wir in kurzer Zeit so beschleunigen wollen, dass sich daraus ein attraktives Geschäftsfeld auf dem freien Markt ergibt. Dabei kümmern wir uns nur um Technologien, die im Konzern nicht (mehr) zum Kerngeschäft gehören und denen eine Beendigung im Rahmen der Siemens AG droht.
bdw: Wie läuft diese Ausgliederung konkret ab?
Lackner: In einer Selektionsphase schauen wir kritisch darauf, ob sich ein solcher Akzelerationsprozess für eine bestimmte Technologie überhaupt auszahlen kann. Wenn das positiv beantwortet wird, bauen wir um die Technologie Kundenbeziehungen, einen Geschäftsplan und das Team auf. Im Anschluss an diese interne Phase kommt die Geschäftsgründung sowie die Suche nach Kapital.
bdw: Wie kommen Sie an interessante Technologien heran?
Lackner: Ich nehme an der turnusmäßigen Berichterstattung in der Leitung der Corporate Technology von Siemens teil. Dort werden alle vier Wochen wesentliche Entwicklungen durchgesprochen. Während meine Kollegen diese Themen unter dem Siemens-internen Kommerzialisierungspfad im Blick haben, betrachte ich sie auch unter dem Gesichtspunkt der freien Vermarktung.
bdw: Wie viele Technologien schälen sich für Sie übers Jahr heraus?
Lackner: Durch die Treffen in der Corporate Technology werde ich übers Jahr mit rund 50 Projekten vertraut. Doch nur 2 bis maximal 5 kommen für eine externe Kommerzialisierung infrage. Meistens handelt es sich dabei um Technologien, die in der zentralen Forschung für die Unternehmensbereiche der Siemens AG entwickelt wurden, für die aber später im Hause kein Unternehmer gefunden werden konnte, der damit ein eigenständiges Geschäft aufbaut. So entstand beispielsweise aus einer hausinternen Software-Entwicklung das Unternehmen Panoratio, das mit seinem innovativen Produkt heute den Weltmarkt im Fokus hat und als erste Kunden Siemens- Bereiche hat. Für die innovative Technologie von Panoratio, die komplexe Datenmengen im Terabytebereich auf Megabytes reduziert, ohne dass statistisch wichtige Inhalte verloren gehen, konnten wir kürzlich Venture Capitalists begeistern und eine erste Finanzierungsrunde erfolgreich abschließen.
bdw: Haben Sie noch ein weiteres Vorzeigebeispiel?
Lackner: Die batterielose Funktechnik. Hier war eine Technologie Ausgangspunkt, die nutzbare Energie über den Piezoeffekt erzeugt, also Ladungsträger durch Druck auf ein Kristallgefüge freisetzt und Sensorikinformation energiesparend sendet. Dafür haben wir sogar den bayerischen Innovationspreis 2002 bekommen. Obwohl wir bei Siemens mit der Gebäudeinstallationstechnik einen Bereich haben, der Interesse zeigte, wollte er diese Innovation nicht weiter geschäftlich umsetzen. Siemens Technology Accelerator nahm sich dieser Entwicklung an, indem wir das Geschäftsmodell auf mehr Beine stellten: Beispielsweise als Zulieferer von Reifendrucksensorik für die Automobilindustrie. Durch diesen Kniff konnten wir Venture Capital locker machen. Heute ist EnOcean, das Unternehmen, das auf dieser Technologie basiert, mit 20 Beschäftigten, einer soliden Venture-Capital-Finanzierung von mehr als sieben Millionen Euro und ersten si- gnifikanten Produktumsätzen ein gefragter Marktpartner.
bdw: Platziert STA lediglich Siemens-Technologien am Markt, oder sind Sie auch für Fremdentwicklungen offen?
Lackner: Natürlich sind wir offen. Anfangs hatten wir sogar geglaubt, dass STA 50 bis 70 Prozent der Geschäftsideen von außen bekommt. Doch dem war nicht so. Erstens zeigte sich, dass es an den Universitäten in Österreich, der Schweiz und Deutschland zwar gute Ideen gibt, dass der Bezug zur Marktumsetzung oft aber fehlt. Zweitens haben wir festgestellt, dass Ideen, die von außen an uns herangetragen wurden, weit weniger durchdrungen und mit Patenten abgesichert waren als unsere internen Vorschläge.
bdw: Woher kommt das Geld für die Ausgründungen?
Lackner: Bei der Gründung geht Siemens für einige Monate ins Risiko. Nur so ist man glaubwürdig und kann rasch externes Kapital von attraktiven Venture-Capital-Firmen wie Wellington, Polytechnos oder 3i anlocken.
bdw: Wie viele Mitarbeiter haben die Ausgründungen beim Start?
Lackner: In der Regel arbeiten dort drei bis fünf technologieorientierte Mitarbeiter, die von Siemens kommen. An der Spitze steht ein Chief Operating Officer – der Geschäftsführer –, den wir aus etwa 200 Bewerbern aus dem Markt rekrutieren. Er hat die Verpflichtung, innerhalb eines halben Jahres Eigenkapital zur weiteren Finanzierung zu beschaffen, das in Tranchen bereitgestellt wird und mehrere Millionen Euro umfassen kann. Sowohl der Geschäftsführer als auch die technologisch orientierten Mitarbeiter der ersten Stunde müssen Eigenkapital beisteuern.
bdw: Wie sieht Ihre Bilanz drei Jahre nach der Gründung von STA aus?
Lackner: Wir haben etwa 300 Ideen geprüft. Fünf Unternehmen haben wir gegründet, zehn weitere sind in der Pipeline. An qualifizierten Geschäftsführerpersönlichkeiten haben wir keinen Mangel. Nach dem Niedergang der dot.com-Euphorie gibt es viele gute Leute, die mobil und initiativ genug sind, auch erst mal zeitlich eng begrenzte Verträge zu akzeptieren.
bdw: Was verdienen diese Leute?
Lackner: Das Gehalt spielt in all unseren Verhandlungen eine sekundäre Rolle. Dass in einem Start-up heute niemand mehr gleich ans große Geld herankommt, hat sich herumgesprochen. Generell enthalten unsere Verträge einen erheblichen Anteil an variablen Bezügen – abhängig vom Geschäftserfolg.
bdw: Ein wenig konkreter hätten es unsere Leser dann doch gern…
Lackner: …unsere Geschäftsführer haben 60 bis 70 Prozent fix. Bei voll ausgereizten variablen Bezügen kommen sie auf knapp 120 000 Euro.
bdw: Welchen Rettungsring können sich Siemens-Mitarbeiter greifen, wenn sie sich ins kalte Wasser eines Start-ups stürzen?
Lackner: Einen Rettungsring gibt es im Allgemeinen nicht. Venture-Capitalists geben nämlich kein Geld, wenn die Mitarbeiter jederzeit in den Heimathafen zurückkehren können. Der Venture-Capitalist sucht ja gerade das Knowhow dieser Mitarbeiter. Und wenn das neue Unternehmen einen externen Kapitalgeber gefunden hat, steht für den Mitarbeiter der Aufbau des Unternehmens im Vordergrund. Schließlich braucht gerade ein junges Unternehmen Menschen, die zu 100 Prozent an dieses glauben.
bdw: Welche Etappenziele müssen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Start-up im welchen Zeiträumen erreicht werden?
Lackner: 12 bis 18 Monate dauert es, bis die interne Phase bei Siemens abgeschlossen ist. In dieser Zeit verändert sich das Geschäftsmodell oft stark. Nach der Gründung geben wir unseren Geschäftsführern im Schnitt ein halbes Jahr Zeit, um Venture Capital zu akquirieren. Mit diesem Geld soll dann nach zwei bis drei Jahren die Gewinnschwelle erreicht werden. Meist muss nachfinanziert werden. Anschließend gehen die Unternehmen in eine Expansionsphase. Aus Venture-Capital-Sicht ist ein Unternehmen dann attraktiv, wenn es fünf bis sieben Jahre nach der Gründung mehr als 50 Millionen Euro Umsatz macht – und die Umsätze deutlich schneller wachsen als die Personalkosten. Dann wird der Newcomer entweder verkauft oder er geht an die Börse. Das ist dann auch der Zeitpunkt, zu dem sich Siemens ausklinkt – mit hoffentlich ordentlichem Gewinn.
Dr. Thomas Lackner
verantwortet die 2001 gegründete Siemens Technology Accelerator GmbH (kurz: STA) in München. Ziel dieses Unternehmens sind in erster Linie Start-ups, die auf technologischem Wissen der Siemens AG basieren, das nicht mehr ins Kerngeschäft des Konzerns fällt. Daneben werden von STA Joint Ventures und Technologie-Lizenzen vermittelt. Lackner (Jahrgang 1955) ist in Steyr/Oberösterreich geboren und seit 1986 in mehr als einem halben Dutzend Positionen erfolgreich bei der Siemens AG in München tätig.
Das Gespräch führte Wolfgang Hess ■
