Wo Manager für Schwärme schwärmen

Ökonomen und Analysten haben die Finanz- und die Wirtschaftskrise nicht kommen sehen. Sie staunten, als der Unterwäsche-Hersteller Schießer und das traditionsreiche Porzellanunternehmen Rosenthal 2009 Insolvenz anmeldeten. Sie rangen nach Erklärungen, als die Landesbank West-LB nach Spekulationen in die Schuldenfalle strauchelte.

„Die Unternehmen haben alle dasselbe Problem”, urteilt Jens Krause, Schwarmforscher und Biologe an der Humboldt-Universität zu Berlin. „Früher konnten sie ihre Umsätze vorhersagen. Heute wissen sie nicht mehr, womit und wo sie in zwei Jahren ihr Geld verdienen werden. Die Wirtschaft ist unkalkulierbar wie nie zuvor. Deshalb suchen viele Firmen nach neuen Managementkonzepten – und kommen dabei oft auf die Schwarmintelligenz.”

Man könnte Schwarmforscher Krause unterstellen, er mache nur Werbung in eigener Sache. Doch das hat er gar nicht nötig. Jeden Monat laden ihn namhafte Unternehmen zu Vorträgen ein: Bosch, Audi, Volkswagen, Porsche, Continental und etliche Sparkassen. Mit den Einnahmen der Industrie finanziert der Fisch-Experte (siehe vorangehenden Beitrag „ Warum Heringe keine Königin haben” ) Forschungsprojekte und Expeditionen in ferne Länder, zu denen er zwei bis drei Mal im Jahr aufbricht.

Den Managern überbringt er vor allem eine Botschaft: Tierschwärme sind in der Natur häufig enorm erfolgreich. Und Unternehmen können auf einen ähnlichen Vorteil hoffen, wenn sie sich deren Organisationsprinzipien zu eigen machen. Doch starre Hierarchien und abgeschottete Belegschaften müssen dafür offenen, flexiblen Strukturen weichen, wie sie bei Fischen und Vögeln vorherrschen.

In Tiergesellschaften gibt es zwar manchmal verteilte Aufgaben, etwa bei Ameisen und Termiten, aber alle Mitglieder haben stets dieselben Mitspracherechte. Jedes Tier steuert gleichermaßen Informationen bei. Die Vorherrschaft weniger Individuen im Schwarm hat sich in der Evolution nicht durchgesetzt. „Gleichberechtigt wie ein Fisch im Schwarm” bedeutet übersetzt in die Sprache der Organisationsbionik: „ maximale Freiräume und gleichberechtigte Entscheidungskompetenzen für jeden Mitarbeiter”.

KUNDEN WERDEN ZU DESIGNERN

Ein weiteres Charakteristikum der Tiermassen ist die hochgradige Vernetzung und der sekundenschnelle Informationsaustausch. Informationen sollten in Analogie dazu über die gesamte Belegschaft im Unternehmen gestreut werden, Vier-Augen-Gespräche und Geheimgremien wären kontraproduktiv. „Es gibt Firmen, die beginnen, ihre altbewährten festen Abteilungsstrukturen aufzubrechen und zu offeneren Organisationsstrukturen zu gelangen”, weiß Krause. Einige Betriebe öffnen sich sogar nach außen. Die Öffentlichkeit kann dann das unternehmerische Handeln mitgestalten – und auf diese Weise Innovationen in Gang bringen.

So gründete der dänische Spielzeughersteller Lego 2008 in Japan das Projekt Lego Cuusoo: „Cuusoo” drückt in der japanischen Sprache einen unerfüllten Wunsch aus. Fans können neuartiges Lego-Spielzeug austüfteln und es mit einem Modell oder einer Zeichnung auf einer eigenen Web-Plattform vorstellen. Alle Hobbydesigner stimmen dort über die Vorschläge ab. Sie werden gefragt, ob sie das Spielzeug kaufen würden, wie viel Stück und zu welchem Preis. Während die Abstimmung noch läuft, erstellt Lego bereits eine vorläufige Absatzprognose. Sobald mehr als 10 000 Personen ein bestimmtes Spielzeug erwerben wollen, prüft eine Jury bei Lego die Produktidee. Im besten Fall wird daraus ein kommerzielles Produkt – so geschehen beim japanischen U-Boot „ Shinkai” und der Raumfähre „Hayabusa”.

EINE NEUE PRODUKTIDEE

„Wir haben eine sehr enthusiastische Fan-Gemeinde, die uns schon immer einzelne Vorschläge zu neuen Spielzeugen geschickt hat. Im Einzelfall haben wir mit einigen dieser kreativen Kunden auch kooperiert, aber das geschah nicht systematisch”, erklärt Lego-Manager Timothy Courtney. „Das war verschenkte Kreativität.” Die Fans seien einfallsreicher, weil sie frei von Standards, Regeln und Vorgaben die Steine manchmal in einer Weise kombinieren, wie es Lego-Modellbauer nie tun würden.

Im Januar 2012 waren 40 000 Nutzer bei Lego Cuusoo registriert, darunter 1300 deutsche Fans. Immer wieder überraschen sie den dänischen Spielzeughersteller, der seine Kunden gut zu kennen glaubt. So war Courtney verblüfft, als ein Fan Ende vergangenen Jahres das Modell einer Landschaft aus dem Computerspiel „Minecraft” vorschlug und binnen weniger Tage Tausende Anhänger hinter sich versammelte. Bei diesem Spiel gestalten die Spieler eine künstliche Welt, indem sie Blöcke aus Erde, Holz und verschiedenen Erzen als Rohstoffe nutzen, wobei sie auch Bergwerke („Minen”) anlegen müssen. „Wir haben hier im Haus schon über Minecraft nachgedacht. Aber es hatte keine sonderlich große Priorität”, räumt Courtney ein.

OFFENHEIT STATT ABSICHERUNG

Nun prüft die Jury, ob das virtuelle Modell tatsächlich in die Spielzimmer kommt. Die hohe Zahl der Unterstützer ist dafür keine Garantie. Das neue Produkt darf weder Lizenzverträge noch interne Regelwerke verletzen. „Wir machen zum Beispiel kein Kriegsspielzeug, weil wir es nicht gut finden”, nennt Courtney ein Ausschlusskriterium. Schon jetzt lehrt Lego Cuusoo eines: Das geistige Know-how endet künftig nicht mehr an den Unternehmenstoren. Moderne Web-Technologien ermöglichen eine neue Form der Durchlässigkeit von Betrieben.

Die meisten Firmen öffnen sich allerdings nur ungern nach außen. Sie fürchten Spionage und Ideenklau und untersagen Universitätsforschern die Veröffentlichung von Ergebnissen. Statt Offenheit herrscht meist seit Jahrzehnten eine Praxis der Abschottung und Absicherung durch Patente und Geheimhaltungsverträge. „Dabei sind es oft die Kunden, die neue Ideen für neue Produkte in die Unternehmen bringen”, betont Eric von Hippel, Innovationsforscher an der MIT Sloan School of Management in Cambridge.

Die Weltgemeinschaft kann gemeinsam und gemeinnützig sogar Großartiges vollbringen. Das beweist die Online-Enzyklopädie Wikipedia, geschrieben von 1,2 Millionen Autoren in 270 Sprachen. Sie braucht den Vergleich mit der kommerziellen Encyclopaedia Britannica nicht zu scheuen.

„Was Lego praktiziert, ist eine neue Möglichkeit, die Kreativität der Masse zu nutzen”, sagt Managementforscher Ralf Elbert von der Technischen Universität Darmstadt. Dieses „ Crowd-Sourcing” (von englisch „crowd” für Masse und „source” für Quelle) eigne sich für die Konsumgüterindustrie sowie für Markenprodukte mit einer hohen Kundenbindung. „Es ist eine zusätzliche Möglichkeit, Produktideen zu generieren. Aber die hauseigene Kreativ- oder Entwicklungsabteilung kann es sicher nicht ersetzen”, meint Elbert. Lego selbst betont stets, das Projekt Cuusoo sei kein Jobkiller, sondern biete nur einen zusätzlichen Prozess der Wertschöpfung. Die Ideen der Fans haben aber durchaus das Potenzial zum Kassenknüller. Das Spielzeug-U-Boot Shinkai ist inzwischen ausverkauft.

EINE FRAGE DES GELDES

Darf die Kompetenz der Masse gratis in Anspruch genommen werden, selbst wenn sie eine millionenschwere Wertschöpfung ermöglicht? Auf die Frage nach einer Gewinnbeteiligung bleibt Courtney eine Antwort schuldig: „Das weiß ich nicht genau. Wir werden das auf unserer Webseite transparent machen.” Elbert nimmt Lego in Schutz: „Es ist schier unmöglich, ein Entlohnungssystem zu entwickeln. Wenn ein Vorschlag für ein Spielzeug zigfach unter Fans diskutiert und weiterentwickelt wurde, sind letztlich alle an der Produktentwicklung beteiligt. Wenn man das belohnt, macht man die Schwarmintelligenz kaputt. Dann trachtet nur noch jeder nach dem eigenen Gewinn.” Über die heikle Frage der Entlohnung und der dafür erforderlichen Transparenz sind schon einige Geschäftsmodelle des Crowd-Sourcings in die Kritik geraten.

Viele Firmen bekennen sich aus Scheu vor Schelte ohnehin nicht offen zum Crowd-Sourcing und lassen es anonym über Internet-Anbieter abwickeln. Das e-Business-Unternehmen InnoCentive mit Sitz in Waltham, Massachusetts versteht sich beispielsweise als Web-Marktplatz für offene Forschungsfragen. Für die Lösung eines Problems winkt InnoCentive mit Preisgeldern von bis zu einer Million US-Dollar. Zu den Auftraggebern sollen unter anderem Boeing, DuPont, Dow AgroSciences, Eli Lilly, Nestlé Purina, AstraZeneca, Ciba Specialty Chemicals, BASF, Henkel sowie Procter & Gamble gehören. Doch diese Nutznießer bleiben anonym. Über eine Million Hobbyforscher sind angeblich bei InnoCentive registriert. Eine größere Forschungsabteilung gibt es in keinem Industriekonzern.

EIN LOHNENDER EINFALL

Chemiker Christian Hedberg vom Max-Planck-Institut für molekulare Physiologie in Dortmund gewann gleich zwei Mal eine Prämie. 2007 beschrieb er einen Herstellungsprozess für einen neuen Tuberkulose-Wirkstoff. „Ich sah die Ausschreibung und wusste sofort die Lösung. Ich habe dafür drei Abende gebraucht”, sagt Hedberg. Er kassierte stattliche 20 000 US-Dollar. „Das ist ein guter Stundenlohn”, freut er sich. 2008 gelang ihm erneut ein Coup: Er konnte zeigen, wie man die Produktion eines Thrombose-Medikaments verbessert. Wieder strich er 20 000 US-Dollar ein. Wie üblich trat er alle Nutzungs- und Verwertungsansprüche ab. Was aus den Erfindungen wurde, hat er nie erfahren.

Obwohl Hedberg die Idee des Portals InnoCentive prinzipiell gut heißt, möchte er nicht mehr teilnehmen und schlägt mittlerweile kritische Töne an: „Es ist eine sehr unsichere Sache, dort Geld zu verdienen. Die Firmen wissen nicht wirklich, wie sie Lösungen beurteilen sollen und verstehen sie nicht immer. Warum sollte ich dafür meine Zeit verschwenden?”

Transparenz und Kommunikation – was in Tierschwärmen reibungslos funktioniert, weil beispielsweise Ameisen oder Wölfe Duftmarken setzen, die alle Artgenossen in Reichweite aufnehmen können, entpuppt sich meist als Achillesferse, sobald Menschen sich zusammentun. „Nicht alle Tiere bilden Schwärme, weil das auch Nachteile hat. Wenn sie funktionieren sollen, kosten sie Zeit: Man muss sich austauschen”, erklärt Krause.

Dieses Handicap der kollektiven Intelligenz versuchen einige Unternehmen zu vermeiden, indem sie die zeitraubende Kommunikation schleifen lassen. Davor warnt Krause eindringlich: „ Schwarmprozesse führen nicht immer zu intelligenten Lösungen, und sie können außer Kontrolle geraten.” Einmal in Gang gesetzt, gibt es oft kein Zurück mehr. „Die mobilisierte Masse lässt sich nicht einfach mundtot machen.”

WIE MAN ES NICHT MACHEN SOLLTE

Ein Beispiel: Als der deutsche Verbandsligist Fortuna Köln von 2008 an die Fans mitentscheiden ließ, wie der Verein gemanagt wird, brachte das zunächst Medienjubel und viele Nachahmer. Von einer neuen Ära des Fußballs war die Rede, von Demokratie im Sport. Die Fans wurden für ihre Einflussnahme allerdings zur Kasse gebeten. Sie sollten die ruinöse Bilanz des Vereins aufbessern. Dieses Geschäftsmodell scheiterte kläglich im Januar 2012 – und ist seither ein warnendes Beispiel für halbherzige Schwarmintelligenz.

Die Fans monierten von Anfang an suggestiv gestellte Fragen bei Abstimmungen und fehlende Mitspracherechte. Der Vorstand ignorierte ihre Beschlüsse, ihr Einfluss blieb vage. Als die Fans den damaligen Trainer Matthias Mink entlassen wollten, versuchte der Vorstand, die Abstimmung abzuwenden. Die Nutzer fühlten sich missbraucht als Marionetten einer Scheindemokratie. Dem Vorstand wurden die meuternden Fans lästig, zumal sie nicht die erhofften Gelder in die Kasse spülten. Als ein finanzstarker Investor einsprang, drängte der Vorstand das gemeine Volk wieder aus dem Verein. Viele Fans sind noch heute wütend. Die Urbarmachung des Volkes endete in schwerem Unmut und mit einem Imageschaden.

An einem ernsthaften Versuch, die Biologie von Tiergesellschaften zum Vorbild zu nehmen, arbeitet derzeit der Automobilzulieferer und Reifenhersteller Continental mit über 160 000 Mitarbeiterin weltweit. Die Innovationszyklen haben sich derart beschleunigt, dass „wir künftig die kollektive Intelligenz zur Ideenfindung nutzen wollen”, so Unternehmenssprecher Felix Gress. In dem 140 Jahre alten Unternehmen „flossen die Informationen bisher zu oft in vorgeformten Bahnen und verbreiteten sich erst, wenn etwas beschlossen war”, analysiert Gress selbstkritisch.

„Wir möchten eine Unternehmenskultur, in der Informationen auf allen Ebenen durchs Unternehmen fließen, und alle sollen darauf zugreifen können, wie bei einem Stromabnehmer. Die Beschäftigten sollen die Informationen in Echtzeit bewerten und ihr Wissen ins Netz einspeisen. Es soll kein Herrschaftswissen mehr geben”, schildert Gress die Vision. Dafür hat das Unternehmen vor einem Jahr die Entwicklung einer eigenen Web 2.0-Plattform bis 2013 in Auftrag gegeben. (Web 2.0 ist das Kürzel für interaktive Anwendungen im Internet.) Laut Continental werden Millionenbeträge investiert. „Wir wollen möglichst viele Gehirne zusammenspannen”, sagt Gress. Künftig soll die gesamte Belegschaft in der Erfindungsphase zu einer offenen Diskussion angestoßen werden – eine Art Brainstorming im Web 2.0. Ein solcher Aufruf könne beispielsweise zum Thema „ Internet-Anwendungen im Auto” erfolgen, nennt Gress ein Beispiel. Die große Hoffnung: eine höhere Innovationskraft und bessere Produkte, die schneller marktreif sind.

VON WÖLFEN LERNEN

Mit der Schwarmintelligenz will das Unternehmen künftig vor Krisen gewappnet sein. „Die Mitarbeiter im Vertrieb merken als Erste, wenn sich bei den Autohäusern die Parkplätze füllen und keine Wagen mehr verkauft werden. Wenn alle Verkäufer das melden, können wir die Flaute spüren, bevor sie deutlich sichtbar wird”, erläutert Gress und zieht eine Parallele zum Fischschwarm: „Die Tiere am Rand eines Schwarms sehen als Erste den nahenden Hai und geben diese Information rasend schnell an die anderen Fische weiter.”

Was Continental und andere Unternehmen zurzeit anstreben, empfehlen Organisationsbioniker allerdings schon seit geraumer Zeit. Als sich Martin Schönung 2006 als Managementforscher vom Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen Wolfsrudel näher anschaute, kam er zu dem Schluss, dass in Unternehmen die Informationen breit gestreut werden müssten – ähnlich wie Wölfe über Geruchsmarken alle anderen im Rudel informieren.

Und er riet von der typisch deutschen Mentalität ab, jedes noch so kleine Detail in Pflichtenheften und Regelwerken festzuzurren. Im Rudel macht kein Tier Vorgaben, wo und wie Beute gefangen wird. Trotzdem kooperieren die Tiere statt zu konkurrieren. Sie zerlegen ihren Fang gemeinsam und bringen die Einzelteile in den Bau, ohne dafür einen Plan zu haben.

„Mehr Freiräume führen zu innovativeren Lösungen”, lautet Schönungs Lehre aus dem Studium der Wölfe. Mit diesem Appell ist er in bester Gesellschaft: Arbeitspsychologen wissen seit Jahren, dass Freiräume Mitarbeiter zufriedener machen. ■

von Susanne Donner