bild der wissenschaft: Am MIT stehen gut 9000 Menschen in Lohn und Brot. Sie, Herr Dr. Vest, verantworten ein jährliches Budget von 1,6 Milliarden Dollar und legen deshalb 75 Vorstandsmitgliedern Rechenschaft ab. Sehen Sie sich als Chef eines großen Unternehmens?
Vest: Auf gar keinen Fall. Bevor ich ans MIT kam, war ich 27 Jahre an der University of Michigan, zuletzt als Provost. Dort war ich zuständig für 35 000 Studenten, 17 Fakultäten und Colleges sowie Universitätskliniken. Das war „Corporate America”! Am MIT hatte ich dagegen die Chance, jeden kennen zu lernen und direkt mit den Dekanen zu arbeiten. Ich sehe mich als einen, der die Fäden zusammenhält und in die richtige Richtung zieht. Bei meinem Job geht es darum, Konsens zu finden und Strategien zu entwerfen. Ganz abgesehen davon bin ich häufig außerhalb der Universität – etwa beim Fundraising, also beim Einwerben von finanziellen Mitteln für die Universität, oder in Washington.
bdw: Sie waren seit Beginn Ihrer Amtszeit nahezu monatlich dort und haben sich mit über 250 Regierungsvertretern getroffen. Stand das in Ihrem Arbeitsvertrag?
Vest: Nein, ich bin einfach dort aufgetaucht. Als ich 1990 am MIT anfing, waren die Beziehung zwischen der US-Regierung und unseren Universitäten schlecht. Es gab unschöne Ereignisse, bei denen Kongressmitglieder den Universitäten vorwarfen, Forschungsgelder unangemessen verwendet zu haben. Mittlerweile ist die Situation entspannter, aber ich setze mich weiter dafür ein, dass die Universitäten mehr Bundesforschungsmittel erhalten, denn die werden leider stetig weniger.
bdw: Was hat sich in Ihren 14 Jahren am MIT am meisten verändert?
Vest: Lassen Sie mich 20 Jahre zurückgehen. Damals haben wir angefangen, am MIT die Naturwissenschaften auszu-bauen. Wir gründeten das Whitehead Institute, das Center for Cancer Research und schufen Platz für die Neurowissenschaften. Darüber hinaus forcierten wir die Verknüpfung von Computerwissenschaften und Biologie. Letzteres ist die größte intellektuelle Umschichtung innerhalb des MIT – wobei das nicht als Revolution zu sehen ist, sondern als Kontinuum. Andere wichtige Veränderungen sind die steigenden Zahlen von Studentinnen und meine Anordnung, dass Erstsemester auf dem Campus wohnen müssen – statt wie früher in Wohngruppen oder Bruderschaften außerhalb des MIT. Diese Kultur zu ändern war ein großer Schritt, mit dem ich den Gemeinschaftssinn fördern wollte. Außerdem ist unsere Finanzlage anders geworden: 1975 wurde jeder Dollar, den wir hier am MIT ausgaben, zu zwei Dritteln aus Bundesmitteln finanziert. Mittlerweile werden nur noch 37 Prozent unserer Ausgaben von gesponsorten Forschungsprojekten getragen, wobei nur 60 Prozent aus Bundesmitteln stammen.
bdw: Wie kommt das Massachusetts Institute of Technology an neue Forschungsprojekte heran?
Vest: Zunächst gibt es die kurzfristigen Projekte, die auf den guten Ideen unserer Professoren basieren und um deren Finanzierung sie sich selbst bemühen müssen. Dann gibt es die mittelfristigen Projekte, Aufträge von Institutionen wie der US-Army, die beispielsweise 15 Millionen Dollar für ein Projekt zur Verfügung stellte, bei dem untersucht werden sollte, wie Nanotechnologie für die Ausstattung von Soldaten nutzbar gemacht werden kann. Langfristige Projekte, die mit noch größeren Geldbeträgen ausgestattet sind, werden über ein interdisziplinäres Komitee ausgesucht, das Strategien festlegt, die dann zum Beispiel in die Errichtung eines neuen Zentrums für Neurowissenschaften münden können.
bdw: Wie beschafft sich eine US-Spitzenuniversität konkret die Forschungsmittel?
Vest: Wenn ein Professor der Beste auf seinem Gebiet ist, kommt er auch an Geld heran. Doch immer mehr Universitäten kämpfen um Finanzmittel, die leider immer weniger werden. Deshalb bin ich so oft in Washington. Der Ruf des MIT ist hilfreich – manchmal aber auch hinderlich. So möchten manche Firmen nicht mit uns zusammenarbeiten, da wir strenge Auflagen haben, was unsere Einstellung zum geistigen Kapital und den Urheberrechten angeht.
bdw: Viele der MIT-Professoren haben sicher auch eine eigene Firma.
Vest: Das hängt vom Fachgebiet ab, aber über alles gerechnet werden es wohl 30 bis 40 Prozent sein. Wir unterstützen die Interaktion zwischen Professoren und dem privaten Sektor sehr, denn davon profitieren besonders die Studenten. Die Professoren dürfen sich einen Tag in der Woche außerhalb des MIT engagieren, etwa als Berater oder als Firmeninhaber. Die Verpflichtung zur Lehre darf darunter allerdings nicht leiden.
bdw: Welche Unterrichtsverpflichtungen haben die Professoren?
Vest: Das hängt ab von der Fakultät, meistens sind es jedoch zwei bis drei Kurse pro Jahr.
bdw: Welchen Kontakt haben Sie selbst zu den Studenten?
Vest: Die Studenten grüßen mich typisch amerikanisch mit „ Hallo Chuck”. Leider habe ich keine Zeit mehr zum Unterrichten, aber ich versuche, ganz informell den Kontakt zu halten, in dem ich studentische Veranstaltungen besuche oder mit meiner Frau in der Mensa esse. Im übrigen beantworte ich jede E-Mail, die mir die Studenten schicken. Na ja, fast jede, Hand und Fuß muss sie schon haben.
bdw: Wie hoch ist der Anteil an ausländischen Wissenschaftlern?
Vest: Der Anteil liegt bei zehn Prozent und hat sich über die Jahre hinweg konstant gehalten.
bdw: In Deutschland streitet man momentan über die Zukunftsfähigkeit der Hochschulen, wobei man gerne auf die erfolgreichen US-Universitäten schaut und hier ein Patentrezept sieht. Welches Patentrezept hat denn das MIT?
Vest: Das amerikanische Hochschulsystem hat ja nicht nur Elite-Schulen und das ist gut so, denn es gibt für jeden etwas. Was die Forschungsuniversitäten angeht, so verbinden wir in ganz besonderem Maße die Forschung mit der Lehre. Deutschland hat hervorragende wissenschaftliche Organisationen wie die Max-Planck-Institute, die eine der besten weltweit sind. Aber die Tatsache, dass Deutschlands beste Forschungsstätten nicht zugleich die besten Ausbildungsstätten sind, verschafft uns einen Wettbewerbsvorteil. Ein anderer Unterschied ist, dass sich in den USA viele Privatleute finanziell für Universitäten einsetzen.
bdw: Und woran liegt es, dass das MIT hierbei ganz besonders erfolgreich ist?
Vest: Wir wachsen nicht, indem wir einfach etwas dazubauen, sondern indem wir uns von innen verändern und uns evolutionär in neue Felder hinein entwickeln. Außerdem bemühen wir uns sehr um erstklassige Professoren und Studenten. Erstklassige Studenten wollen von erstklassigen Professoren unterrichtet werden, Top-Professoren wollen Top-Studenten. Das schafft eine Kultur, die von Exzellenz geprägt ist.
bdw: Zahlt das MIT dementsprechend exzellente Gehälter?
Vest:: Darüber sprechen wir nicht. Wir sind allerdings kompetitiv. [Anmerkung der Redaktion: Die Nachbaruniversität Harvard zahlt seinen Professoren durchschnittlich 175 000 Dollar im Jahr.]
bdw: Wer bewertet denn Ihre Arbeit?
Vest: Ein achtköpfiges Komitee, das aus Vorstandsmitgliedern besteht, trifft sich einmal im Jahr mit mir, und ich bekomme Feedback zu meiner Arbeit. Das ist so ähnlich wie ein Zeugnis, denn dieses Komitee legt auch mein Gehalt fest. Es gibt übrigens keinen festen Vertrag zwischen mir und der Uni, selbst meine Dienstzeit ist offen.
bdw: Im Herbst dieses Jahres endet Ihr Amt. Was muss Ihr Nachfolger tun, damit das MIT weiter an der Spitze bleibt?
Vest: Wir befinden uns momentan genau auf dem richtigen Kurs mit den gestärkten Computer- und Neurowissenschaften. Das MIT sollte sich jedoch weiterhin darum bemühen, gute Studenten an unsere Universität zu holen, denn dann kommen und bleiben auch die guten Professoren.
bdw: Was machen Sie ab Herbst?
Vest: Ich werde in Washington arbeiten. Präsident Bush hat mich gerade zum Mitglied einer Kommission ernannt, die Fehler in unserem militärischen Sicherheitssystem untersuchen wird. Das Interview führte Désirée Karge ■
Dr. Charles Vest
ist gelernter Maschinenbauingenieur. Er promovierte an der University of Michigan, an der er als Dekan und später als Provost wirkte. Seit September 1990 ist Vest (Jahrgang 1941) Präsident des MIT und wird dieses Amt nach genau 14 Jahren in diesem Herbst ablegen. Er ist Vorstandsmitglied bei IBM und Du Pont de Nemours. Mit seiner Frau Rebecca hat er zwei erwachsene Kinder.
