bild der wissenschaft: Was macht das International Transfer Center bei DaimlerChrysler, Herr Schoof?
Schoof: Wir betreuen etwa 1000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die das Unternehmen aus Deutschland ins Ausland geschickt hat – sie heißen bei uns Expats – und etwa 150 Impats, die von ausländischen Standorten zu DaimlerChrysler in Deutschland ent-sandt worden sind.
bdw: In welchen Bereichen setzt DaimlerChrysler Expats ein?
Schoof: Unsere Expats sind Mitarbeiter in der Zentrale oder in den Fahrzeugsparten Nutzfahrzeuge und Pkw. Sie sind überwiegend im Vertrieb, im Finanzbereich, in der Produktion, in der Entwicklung oder als Konzernrepräsentanten im Ausland tätig.
bdw: Wie lange dauert eine solche Entsendung?
Schoof: Der normale Einsatz ist auf zwei bis drei Jahre terminiert, bedarfsweise wird der Aufenthalt verlängert. Unser Ziel ist ein Maximum von fünf Jahren.
bdw: Ihr Unternehmen wird immer globaler. Steigt die Zahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter deshalb ständig an?
Schoof: In den letzten drei Jahren ist die Zahl der Expats um etwa 200 gewachsen. Bis 2006 erwarten wir insgesamt 1400 Expats. In Zukunft werden wir hauptsächlich Mitarbeiter an unsere strategisch wichtigen Standorte in Asien entsenden.
bdw: Wie gewinnt man Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz?
Schoof: Da gibt es verschiedene Wege. Zum einen haben wir Projekte, für die Mitarbeiter durch interne Publikationen gesucht werden. Wir schreiben alle zu besetzenden Stellen intern aus. Des Weiteren haben wir das Konzept, dass ein Werk in Deutschland Pate eines Werks an einem ähnlichen Standort im Ausland ist. Überdies gibt es enge Kontakte der Fachbereiche im Ausland mit denen in Deutschland. In den beiden letzten Fällen sprechen die Einrichtungen gezielt Mitarbeiter auf einen internationalen Einsatz an.
bdw: Wer einen Auslandseinsatz erfolgreich hinter sich bringen will, muss neben seinem fachlichen Können ein hohes Maß an soziokulturellem Verständnis für das neue Land aufbringen. Das erste Attribut lässt sich anhand der Leistungen hierzulande unschwer ermitteln, das zweite nicht.
Schoof: In der Tat muss die interkulturelle Kompetenz des Mitarbeiters gezielt für das Einsatzland aufgebaut beziehungsweise gefördert werden. Vorab werden die Kenntnisse des Mitarbeiters durch ein spezielles Testverfahren festgestellt. Wir haben viele Mitarbeiter, die gerne bereit sind, in die USA oder nach Südeuropa zu wechseln. Bei asiatischen Ländern tun sich manche Mitarbeiter schwerer. Deshalb ist es für uns ein integraler Bestandteil, dass wir die für einen Auslandseinsatz infrage kommenden Mitarbeiter vor der endgültigen Entscheidung einladen, sich an Ort und Stelle mit ihrem Partner oder ihrer Familie umzusehen.
bdw: DaimlerChrysler legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter mit ihrer Familie ins Ausland umziehen?
Schoof: Viele unserer Mitarbeiter, die wir ins Ausland entsenden, haben Familie oder einen festen Partner. Bei allen Einsätzen bleibt es den Mitarbeitern überlassen, ob die Familie mitgeht. Bei kürzeren Einsätzen bis zu zwölf Monaten bleibt die Familie oftmals in Deutschland. Bei längeren Einsätzen geht sie meistens mit. Das soziale Umfeld spielt eine ganz wichtige Rolle für einen erfolgreichen Auslandseinsatz.
bdw: Wie sieht so ein vorbereitender Trip ins Ausland aus?
Schoof: Der Standard ist eine maximal fünf Tage dauernde Reise. Dabei lernen die Mitarbeiter ihren potenziellen Auslands-Arbeitsplatz kennen, besichtigen Kindergärten, Schulen und Wohngebiete – dies alles unter Begleitung eines ortskundigen Mitarbeiters.
bdw: Wie viele Mitarbeiter springen nach einer solchen Erkundungsfahrt wieder ab?
Schoof: So wenige, dass sie gar nicht in einer Statistik auftauchen.
bdw: In welcher zeitlichen Entfernung folgt dann die Entsendung?
Schoof: Vier bis acht Wochen später. Im Schnitt vergehen drei Monate zwischen der Entscheidung, „ich werde das wohl machen”, die vor dem Look-And-See-Trip fällt, und dem Arbeitsantritt. Wenn es länger dauert, liegt das fast immer an Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigungen, die für uns oft ein sehr großes Problem sind. Auch das Steuerrecht ist ein komplexer Faktor.
bdw: Können Sie das verdeutlichen?
Schoof: Auslandseinsätze sind sehr teuer, weil wir Mitarbeitern viele Zusatzleistungen gewähren wie Bezahlung der Unterkunft und des Schulgelds. All dies stellt in den meisten Ländern einen geldwerten Vorteil dar. Das heißt: Wir müssen Steuern darauf entrichten, dass wir dem Mitarbeiter eine kostenlose Wohnung stellen oder das Schulgeld übernehmen. Nicht zuletzt deshalb kostet uns ein Expat mehr als das Doppelte von dem, was dieser Mitarbeiter im Inland kostet.
bdw: Wer als Expat in der Welt war, tut sich mitunter schwer, in Deutschland wieder Fuß zu fassen.
Schoof: Sicher gibt es Einzelfälle, bei denen zurückkehrende Mitarbeiter hier keine ihren Vorstellungen entsprechende Anschlussaufgabe bekommen. Wer drei Jahre draußen der große Fisch im kleinen Teich war, hat nicht selten ein mentales Problem, wenn er hier wieder ein kleiner Fisch im großen Teich ist. Daneben gibt es im Ausland oft ein privates Umfeld mit großen Wohnungen und Hausangestellten, das man so in Deutschland nicht halten kann. Deshalb weisen wir vom International Transfer Center stets darauf hin, sich zu vergegenwärtigen, in welchen Verhältnissen man in Deutschland lebte und nach der Rückkunft wohl wieder leben wird.
bdw: Sie und Ihre Kollegen sind also auch Coach der Auslandsmitarbeiter.
Schoof: Jeder Expat hat einen persönlichen Ansprechpartner aus meiner Abteilung, die insgesamt aus 45 Mitarbeitern besteht. Über die Hälfte beschäftigt sich intensiv mit den Auslandsmitarbeitern. Künftig werden wir noch häufiger vor Ort sein, um die Expats in ihrem direkten Umfeld zu unterstützen. Solche Kontakte führen zu einem engen Vertrauensverhältnis. Wer durch den Auslandsaufenthalt Schwierigkeiten mit seinem Job, der Schule seiner Kinder, mit der Sicherheit oder in seiner Familie bekommt, wird uns das früher oder später sagen, und wir können versuchen zu helfen. Das tun wir nicht zuletzt aus ökonomischen Gründen: Einen erfolglosen Expat-Einsatz können wir uns nicht leisten.
bdw: Wie gut integrieren sich Expats, wenn sie zurückkommen?
Schoof: In etwa 90 Prozent der Fälle werden die Arbeitsplätze, die wir nach Beendigung des Expat-Einsatzes anbieten, so besetzt, dass dies sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen als Erfolg verbucht werden kann. Diesen messen wir an der Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten zwei Jahre nach der Rückkehr. Wir stellen fest, dass die meisten Expats gute oder sehr gute Leistungsbeurteilungen bekommen und über dem Schnitt aller Beurteilten liegen.
bdw: Sie selbst waren drei Jahre für DaimlerChrysler in Südafrika. Was geben Sie Menschen mit auf den Weg, die sich berufliche Sporen durch einen Auslandseinsatz verdienen wollen?
Schoof: Als ich entsandt wurde, war ich 32, hatte allerdings zuvor bereits häufiger im Ausland gelebt und nie Berührungsprobleme mit anderen Kulturen gehabt. Für mich war die Stelle in Südafrika ein wichtiger beruflicher Entwicklungsschritt. Wer einen solchen Schritt vorhat, darf sich nicht nur von der Faszination leiten lassen, die ein Auslandsaufenthalt hat, sondern muss sich überlegen, wie er im Tagesgeschäft vorankommt. Dort gehört man zu einem anderen Unternehmen mit einer ganz anderen Unternehmenskultur. Man darf nicht davon ausgehen, dass die anderen auf einen zukommen, sondern muss selbst aktiv werden – mit dem Händchen für die dortigen Gepflogenheiten.
Wolfgang Hess
